エンゲージメント（ワーク・エンゲージメント）

2025/12/25

はじめに

「給料や待遇は悪くないはずなのに、社員の活気がなく、言われたことしかやらない」
「優秀な若手が『ここではこれ以上成長できない』と言って、突然辞めてしまう」
「エンゲージメントサーベイを実施したが、結果が悪く、どこから手を付けていいか分からない」

かつての人事管理では、「従業員満足度（ES）」を高めれば、社員は定着し、会社は成長すると信じられていました。しかし、終身雇用が崩壊し、ビジネス環境が激変する現代において、単に「満足して居心地が良い」だけでは、企業の競争力には繋がりません。

そこで新たに、経営の最重要指標として注目されているのが「エンゲージメント（Engagement）」です。本記事では、エンゲージメントの学術的な定義から、満足度との決定的な違い、スコアを高めるための「3つのドライバー」、そしてサーベイ疲れを防ぎ、確実に組織を変えるためのアクションプランについて解説します。

1.エンゲージメントをひとことで言うと？

人事領域におけるエンゲージメント（ワーク・エンゲージメント）とは、一言で言うと「従業員の会社に対する信頼・愛着心と、仕事に対する情熱（活力）が合わさった、ポジティブな心理状態」のことです。

学術的には、ユトレヒト大学のシャウフェリ教授らが提唱した以下の3要素が揃った状態と定義されます（ユトレヒト・ワーク・エンゲージメント尺度）。

活力（Vigor）：仕事をしていると活力がみなぎる、精神的な回復力が高い。
熱意（Dedication）：仕事に誇りややりがいを感じ、熱心に取り組んでいる。
没頭（Absorption）：仕事にのめり込み、時間が経つのを忘れてしまう。

つまり、会社と社員が対等な関係で選び合い、「会社の目標達成が、自分の成長にも繋がっている」と腹落ちして、主体的に貢献しようとする姿勢を指します

【用語の要約】

目的：労働生産性の向上、離職率の低下（リテンション）、顧客満足度の向上
対象：全従業員
英語：Employee Engagement / Work Engagement
キーワード：人的資本経営、自律型人材、ジョブ・クラフティング

2.「従業員満足度（ES）」とは何が違うのか

ここが最も誤解されやすいポイントです。「満足度」と「エンゲージメント」は、似て非なるものです。

①向いているベクトルの違い

従業員満足度（ES）：
- ベクトルは「会社から自分へ（受け身）」です。「給料が良い」「福利厚生が充実している」「残業が少ない」など、会社から与えられる環境への評価です。
- これが高いと「辞めない」確率は上がりますが、「頑張る」とは限りません。いわゆる「ぶら下がり社員」を生むリスクがあります。
エンゲージメント：
- ベクトルは「自分から仕事・会社へ（能動的）」です。「もっと良い商品を創りたい」「チームに貢献したい」という、貢献意欲や情熱です。
- これが高いと、業績向上やイノベーションに直結します。

②業績との相関関係

満足度が高くても業績が良いとは限りませんが、エンゲージメントと業績（営業利益率、生産性）の間には、多くの調査で「強い正の相関」が証明されています。「働きやすさ（満足度）」と「働きがい（エンゲージメント）」の両立こそが、最強の組織を作ります。

3.なぜ今、エンゲージメントが最重要KPIなのか

エンゲージメントは、今や「企業の健康診断」における最重要項目となっています。その理由は主に3つあります。

①人材流動化への対抗策（リテンション）

転職が当たり前になった今、優秀な人材ほど「自分の市場価値を高められる環境」を求めます。「給料が高い」だけでは引き留められません。「この会社には自分が貢献する意義がある（パーパスへの共感）」「ここなら成長できる」というエンゲージメントこそが、最強の離職防止策となります。

②人的資本情報の開示義務

投資家も「エンゲージメントスコア」に注目しています。2023年からの人的資本情報開示の義務化（ISO30414等）に伴い、このスコアが低い企業は、「人材が流出しやすく、将来の成長リスクが高い」と判断され、株価にも悪影響を与えるようになっています。

③少子化と労働力不足

新しい人を採用するのが困難な時代です。今いる社員一人ひとりの生産性を最大化し、長く活躍してもらうためには、「やらされ仕事」ではなく「自律的な貢献」を引き出す以外に道はありません。

4.エンゲージメントを高める「3つのドライバー」

では、具体的に何がエンゲージメントを向上させるのでしょうか？その要因（ドライバー）は大きく3つに分類できます。

ドライバー①：組織・ビジョンへの共感（Company）

「この会社の理念（MVV）が好きだ」「この事業は社会に貢献している」という実感です。会社の目指す方向と、個人の価値観が重なり合った時、強力なエンゲージメントが生まれます。

対策：経営トップのメッセージ発信、インターナルブランディング、社内報でのストーリー共有。

ドライバー②：仕事のやりがい・成長（Work）

「自分の強みが活かせている」「この仕事をしていれば成長できる」という実感です。自分のキャリアにとってプラスになると思えるからこそ、今の仕事に没頭できます。

対策：リスキリング（学び直し）の機会提供、キャリア自律支援、適材適所の配置、ジョブ・クラフティング（仕事の再定義）。

ドライバー③：職場の人間関係・承認（People）

「上司や同僚と信頼関係がある」「自分の仕事が見ていてもらえる（承認）」という安心感です。心理的安全性が確保された職場では、失敗を恐れずに挑戦できます。

対策：1on1ミーティングの実施、サンクスカード（称賛文化）、ハラスメントの撲滅。

5.「サーベイ疲れ」を防ぐ！改善の3ステップ

エンゲージメント向上の最大の敵は、「サーベイ（調査）疲れ」です。アンケートを取るだけで何も変わらなければ、「答えても無駄だ」と思われ、逆にスコアは下がります。以下のループを回すことが重要です。

Step1：測定（Survey）

年に1回の大規模調査（センサス）や、月1回の簡易調査（パルスサーベイ）で現状を数値化します。
※スコアの良し悪しに一喜一憂せず、「どこに課題があるか」の傾向を掴むことが目的です。

Step2：フィードバック・対話（Dialogue）

ここが最も重要です。結果を現場に返し、チームで話し合います。「なぜウチのチームは『成長実感』が低いのだろう？」「どうすればもっと楽しく働ける？」犯人探しをするのではなく、「自分たちの職場を良くするための作戦会議」として対話を行います。

Step3：アクション（Action）

対話で決まった「小さなアクション」を実行します。

「会議の最初に雑談を入れる」
「週に1回、お互いの良いところを褒め合う」
「新しいスキルを学ぶ時間を確保する」人事が主導する大掛かりな施策よりも、現場主導の小さな変化の方が効果があります。

6.エンゲージメントに関するよくある質問（FAQ）

Q1.スコアが低い部署の管理職がやる気を失っています。
A.サーベイの結果は「管理職の通信簿」ではありません。「チームの健康診断結果」です。会社として「スコアが低いこと」を責めるのではなく、「改善しようとしないこと（放置）」を問題視すべきです。人事と現場が一緒に対策を考えるスタンスが不可欠です。
Q2.エンゲージメントを高めすぎると「ワーカホリック」になりませんか？
A.鋭い指摘です。「没頭」が行き過ぎると燃え尽き症候群（バーンアウト）のリスクがあります。健全なエンゲージメントは、オンとオフの切り替えがあり、心身の健康が保たれていることが前提です。「休むことも仕事」という文化醸成がセットで必要です。
Q3.エンゲージメントを高める特効薬はありますか？
A.残念ながらありません。特効薬はありませんが、「漢方薬」はあります。それが「学習機会の提供（教育投資）」です。「会社が自分に投資してくれている（成長させてくれる）」という事実は、返報性の原理により、会社への強い信頼と貢献意欲を生みます。